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A compra de tecido no Rio de Janeiro, um empréstimo de 250 mil e a ausência de produto após o Plano Sarney aparecem como o ponto de virada citado por Luciano Hang para erguer a Havan, ainda jovem, após deixar a Renault e arriscar tudo em Brusque, em Santa Catarina.
Luciano Hang costuma descrever o nascimento da Havan como uma reação a um tipo de vazio que assusta qualquer comerciante: portas abertas, clientes chegando e, de repente, nenhum produto para vender. No cenário do Plano Sarney, ele afirma que decidiu sair da Renault e apostar na própria operação, mesmo sem garantia de abastecimento.
O que parece apenas uma história de origem, na prática, vira um retrato de como decisões de compra, logística e timing se tornam centrais quando a economia distorce preços e esgota estoques. A Havan começou pequena, mas com uma obsessão por reposição, e a rota até o Rio de Janeiro entrou no mapa como solução imediata para uma escassez que não se resolvia em Brusque.
O dia em que o estoque sumiu e o Plano Sarney virou teste de nervos
Na reconstrução feita por Luciano Hang, o Plano Sarney não aparece como conceito acadêmico, e sim como um choque cotidiano: fornecedores batendo a porta, prazos empurrados para “o ano que vem” e a sensação de que a vitrine podia ficar bonita, mas vazia.
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Para ele, a passagem pela Renault ajudou a enxergar o problema de forma crua, porque tabelas e limites de preço também travavam ajustes quando custos mudavam.
Sem alternativas na região, Luciano Hang relata que a saída foi procurar tecido onde ainda existia oferta, e o Rio de Janeiro surge como destino direto, com fábricas e lojas de fábrica que abasteciam um mercado maior.
Ali, a Havan começa a se desenhar como operação de compra agressiva, feita para trazer variedade e volume para Brusque num momento em que “não tinha produto para vender” virava regra, não exceção.
Empréstimo de 250 mil e carretas cheias para não perder o ritmo
O valor citado por Luciano Hang é objetivo: um empréstimo de 250 mil, tomado para aproveitar uma janela rara de disponibilidade e transformar estoque em sobrevivência.
A lógica era simples e arriscada: se a mercadoria existia no Rio de Janeiro, ela precisava chegar a Brusque rápido, mesmo sem estrutura pronta para armazenar tudo.
O improviso aparece como parte do método. Segundo o relato, as carretas chegaram em volume tão grande que a Havan não tinha onde colocar tudo e recorreu a espaço cedido por uma transportadora local, a Brusqueville, deixando tecido “na transportadora” e abastecendo a loja conforme vendia.
A fila e a falta de espaço viraram, ao mesmo tempo, prova de demanda e alerta operacional.
Nome, sociedade e origem na Renault antes de qualquer glamour
Antes da expansão, Luciano Hang descreve um detalhe que costuma passar batido: a marca nasceu de uma urgência burocrática.
Ele e Vanderlei, amigos de trabalho na Renault, precisavam registrar um nome rapidamente, depois de uma tentativa que não avançou.
O contador Sérgio Vitkosque sugeriu combinações, e a escolha consolidou “Havan” como síntese de Hang e Vanderlei.
Esse ponto importa porque mostra que a Havan não foi desenhada para ser um “só de tecido” para sempre, mesmo tendo começado com foco no atacado de tecidos.
A base era um endereço pequeno, de 45 m², em Brusque, vendendo para excursões e compradores de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. O crescimento vinha menos de uma peça publicitária e mais de um encaixe entre oferta, preço e fluxo de gente.
Do tecido ao mapa do Brasil e o custo de empurrar mercadoria para longe
Ao explicar a operação atual, Luciano Hang ancora a história em Santa Catarina: matriz em Brusque e um centro de distribuição em Barra Velha.
Ele cita 25.000 colaboradores e descreve a dimensão física como parte do desafio, ao falar em 2,5 milhões de metros quadrados construídos e em períodos em que a empresa chegou a erguer cerca de 1.000 m² por dia.
A geografia entra como obstáculo recorrente. Luciano Hang menciona a distância de levar mercadoria de Santa Catarina até o Norte, citando Manaus como exemplo, e liga isso a uma estratégia de “fazer o básico bem feito” enquanto a rede tenta fechar lacunas.
No desenho apresentado por ele, ainda faltavam três unidades federativas para completar presença nacional, com referência a Ceará, Amapá e Roraima, e a marca simbólica das 100 lojas foi associada ao Acre.
Importação pioneira e o impulso de olhar para China, Coreia do Sul e Taiwan
Quando o mercado abriu para importados no início dos anos 1990, Luciano Hang diz que foi cedo para fora, mirando China, Coreia do Sul e Taiwan.
O argumento é que a mesma lógica aplicada na escassez do Plano Sarney, buscar oferta onde existe e trazer para o cliente final, continuou a guiar decisões, agora em escala internacional.
Ao narrar esse movimento, ele reforça que a Havan procurava diferenciação por variedade e oportunidade, não apenas por quantidade.
Importar não aparecia como luxo, mas como estratégia de abastecimento e preço em um varejo que, para ele, sempre puniria quem dependesse de poucos fornecedores e de um único corredor de compra.
Por que Luciano Hang demorou a aparecer e o que isso diz sobre reputação
Um trecho recorrente do relato de Luciano Hang é que, por anos, ele preferiu ficar nos bastidores e não associar a imagem pessoal à Havan.
A mudança teria acontecido em 2016, quando decidiu aparecer publicamente para enfrentar versões sobre quem seria o dono da rede, segundo ele, boatos que prejudicavam a percepção da empresa.
Essa decisão é menos sobre vaidade e mais sobre controle de narrativa, algo que também tem custo operacional.
Em negócios de varejo com grande presença física, a reputação vira ativo e risco ao mesmo tempo, e Luciano Hang sugere que a exposição foi uma resposta defensiva, não um plano inicial. Quando a marca cresce, o silêncio deixa de ser neutro.
O que fica quando a história termina onde começou: produto, logística e timing
O fio que atravessa a história, do Plano Sarney ao primeiro lote de carretas no Rio de Janeiro, é a mesma pergunta que qualquer gestor enfrenta em crise: como garantir abastecimento sem quebrar o caixa e sem perder o cliente.
Luciano Hang coloca a logística como parte do produto, porque, sem reposição, a venda vira promessa vazia.
Ao mesmo tempo, o relato indica que a Havan foi moldada por decisões feitas sob pressão, com improviso, crédito e risco calculado, e que essa memória continua a influenciar a forma como ele lê o mercado.
O passado aparece menos como nostalgia e mais como manual de alerta: quando o ambiente muda, o estoque é o primeiro a gritar.
Na sua cidade, o que mais pesa quando o assunto é abrir ou expandir um negócio: acesso a fornecedor, preço do crédito, logística de entrega ou confiança do cliente? E, olhando para histórias como a de Luciano Hang e da Havan, qual foi a decisão mais arriscada que você já viu alguém tomar para não ficar sem produto?
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