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Na Carolina do Norte, James Hartman saiu de duas colmeias compradas com US$ 500 para 62 colmeias, montou extração, embalagem e venda de mel em 170 lojas, e sustenta que apicultura escala com marketing, rotulagem e acesso a equipamentos públicos, mantendo custos mensais perto de US$ 7.000, sem dívida hoje.
O mel que saiu do fundo de uma propriedade na Carolina do Norte virou um caso de escala incomum para um pequeno produtor: US$ 41 mil por mês a partir de um começo de cerca de US$ 500 e duas colmeias. No centro da operação está James Hartman, ex-integrante de um esquadrão antibombas do Exército dos EUA, que tratou a apicultura como renda extra até ser demitido do emprego fixo.
A virada não veio de um salto único, e sim de decisões acumuladas e pouco ruidosas: aumentar colmeias, padronizar extração e envase, testar preço e embalagem, e buscar canais com volume estável. O resultado expõe como marketing aplicado e infraestrutura de bastidores podem fazer um produtor de mel disputar espaço com empresas tradicionais.
Da agroterapia ao plano de escala
Na primavera de 2020, Hartman foi apresentado à apicultura por um amigo e decidiu começar pequeno, com duas colmeias, para experimentar.
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Ele relaciona esse início a um período de TEPT e a uma lesão cerebral traumática leve atribuída ao trabalho anterior, dizendo que o manejo de abelhas funcionou como agroterapia por exigir atenção, movimentos lentos e presença constante durante as tarefas.
O hobby, porém, mudou de natureza quando o mel passou a ser tratado como produto de mercado. O nome da fazenda, Secret Garden Bees, nasceu do fato de as primeiras colmeias terem ficado escondidas no fundo da propriedade, como um “jardim secreto”.
A partir daí, o crescimento foi conduzido por objetivo: aumentar colmeias e construir padrão suficiente para entregar em supermercados sem depender de improviso.
Colmeias, abelhas e capacidade produtiva
A escala começa pela base física: colmeias suficientes para garantir volume e regularidade. Hartman informou ter 62 colmeias e descreveu a estrutura em câmaras de cria na parte inferior e caixas médias usadas como melgueiras, onde o mel se acumula e vira faturamento.
Ele estimou o custo de montar uma caixa completa em aproximadamente US$ 50, com molduras.
O abastecimento de abelhas também entra na conta.
Ele afirmou que não existem abelhas melíferas nativas da América do Norte e que, nos Estados Unidos, são comuns abelhas italianas por serem mais calmas e produzirem muito mel.
Para reposição e expansão, citou compras em torno de US$ 150 e a opção de “núcleos”, com cinco quadros, rainha, mel e larvas, como impulso inicial para fortalecer novas colmeias.
Extração e armazenamento: o método que sustenta escala
Produzir mel em volume exige rotina de extração e controle de qualidade. Hartman descreveu um fluxo com destampar os quadros, centrifugar no extrator, filtrar e conduzir para um reservatório, removendo cera e resíduos.
Depois, o mel é bombeado para um tanque de retenção de mil libras e armazenado em baldes de cinco galões, o que dá fôlego de estoque para vendas contínuas.
Ele disse realizar extrações duas vezes por ano, por volta de 1º de junho e 1º de outubro, conforme a sazonalidade.
A frequência parece simples, mas carrega um efeito prático: planejar mão de obra, recipientes e armazenamento para não perder tempo na época crítica.
Em escala, a consistência do processo vale tanto quanto a colheita, porque qualquer falha vira perda de produto e de janela comercial.
Envase e produtividade: quando o gargalo muda de lado
O grande divisor operacional, segundo ele, está no envase. No começo, o processo manual com balde e controle de saída do mel demandava cerca de 60 a 80 horas para levantar 1.000 libras.
Com tanques aquecidos que mantêm o mel a 104 graus, além de uma máquina de enchimento e outros itens de envase, ele afirmou que o mesmo volume passou a exigir cerca de oito horas.
Essa diferença cria uma consequência indireta: tempo vira capacidade de vender e de manter padrão.
Quando o envase deixa de consumir a semana, o produtor volta a ser gestor, podendo treinar equipe, organizar logística e executar marketing de forma consistente.
Em supermercados, onde reposição e padronização são avaliadas o tempo todo, produtividade não é detalhe; é pré-requisito.
Margem, preço e embalagem: marketing sem barulho
A discussão de margem aparece como indicador de controle. Hartman relatou que começou com margem em torno de 20% e que, após ajustar escala e processos, passou a operar com margem de lucro de aproximadamente 40% a 50%.
Ele atribuiu a melhora a padronização de engarrafamento, definição de preço e organização da infraestrutura interna antes de acelerar a presença em supermercados.
A embalagem foi tratada como ferramenta de posicionamento. Ele descreveu um produto premium em garrafa de vidro com rolha e vedação, com um processo de design que levou mais de 18 meses e incluiu testes de preferência com clientes.
No varejo, citou frascos menores entre US$ 10 e US$ 14 e frascos maiores a partir de US$ 20, mencionando lojas que chegam a US$ 40.
O custo por garrafa foi citado em cerca de US$ 6, reduzido para aproximadamente US$ 4, e o ganho de percepção foi colocado como parte central do marketing, especialmente quando o produto precisa justificar preço e ocupar espaço competitivo em supermercados.
Supermercados e atacado: o teste de confiabilidade
A tese de expansão é clara: supermercados como motor de volume.
Hartman citou a entrada em redes como The Fresh Market e associou o avanço a um processo de insistência: conversar com gerentes, obter contatos corporativos e ligar repetidamente até receber retorno.
Na prática, a operação foi testada com um conjunto inicial de lojas, e a continuidade veio quando a entrega e o giro provaram consistência.
O momento mais visível desse canal foi um pedido atacadista citado em cerca de US$ 46.000, quando a rede ampliou a presença do produto de 60 para 170 lojas.
Ele também descreveu um detalhe de merchandising: mirar a seção de frutas e verduras, não apenas o corredor de mercearia, porque consumidores que compram alimentos frescos tendem a aceitar preços maiores.
Em termos de execução, essa decisão é marketing no ponto de venda, mas só funciona se colmeias, envase e estoque sustentarem reposição.
Custos mensais, capital e a estratégia silenciosa
Escala também significa custo fixo. Hartman citou despesas mensais em torno de US$ 7.000, incluindo salários de dois funcionários em tempo integral.
Esse número ajuda a explicar por que o debate não é só produzir mais: é produzir e vender em ritmo suficiente para cobrir custos, manter margem e ainda financiar crescimento de colmeias e equipamentos.
Para reduzir o peso do investimento, ele relatou o uso de excedentes públicos e bolsas.
Citou uma lei de 2018 que permite a transferência direta de excedentes do governo para veteranos e exemplificou com uma empilhadeira avaliada em US$ 40.000 obtida mediante uma taxa de serviço de US$ 500, uma caminhonete F-350 por US$ 1.000 e um trailer adquirido por algumas centenas de dólares, usado como unidade climatizada de extração.
No envase, citou um conjunto de equipamentos de cerca de US$ 20.000, dizendo que colocou cerca de US$ 2.000 do próprio bolso após obter uma bolsa para pequenos agricultores, para comprar já pensando em crescimento e padronização.
Risco, perdas e rotina: o custo oculto da escala
A escala também amplia riscos, e Hartman enquadrou isso como disciplina gerencial. Ele afirmou manter uma planilha de gestão de riscos e insistiu que falhas são certas em qualquer pequena empresa.
Um exemplo concreto foi uma onda de frio ártico no inverno anterior, associada à perda de 14 colmeias por congelamento, além da existência de seguro do USDA para compensar parte das perdas por meio de um pedido de indenização.
A rotina de trabalho também foi ajustada por risco. Ele relatou um erro no início, quando tentou extrair mel durante o dia, o que atraiu um grande volume de abelhas e inviabilizou o processo.
A correção foi mover a extração para a noite, iniciando por volta das nove horas e trabalhando durante a madrugada enquanto as abelhas dormem. Apicultura em escala não é idílica: é logística, horário e mitigação, e esses detalhes sustentam o padrão exigido por supermercados.
Varejo direto, equipe e escolhas jurídicas
Mesmo com a estratégia voltada a supermercados, Hartman descreveu que parte das vendas segue no varejo direto ao consumidor, algo como 20% a 25%, e que esse canal tende a render cerca de 30% a mais de lucro do que o atacado.
Ele também citou ter construído um ponto de atendimento na fazenda por menos de US$ 1.000 e relatou que o espaço passou a gerar, em média, US$ 500 por semana, mostrando como o mel pode combinar volume em supermercados e margem no varejo local, com marketing de proximidade.
A expansão também trouxe decisões de contratação e estrutura legal. Ele relatou a contratação de um aprendiz agrícola e afirmou que programas de treinamento em serviço podem cobrir 75% das primeiras 960 horas; citou ainda um crédito fiscal federal ligado à contratação de veterano com deficiência, com economia estimada em cerca de US$ 29.000 no ano.
No campo jurídico, disse que o maior erro foi ter começado como empresário individual e ter adiado a abertura de uma LLC ou S corp, porque a mudança posterior, depois de a operação já estar estruturada como empresário individual, tende a ser mais difícil e burocrática.
A história do mel, aqui, é menos sobre sorte e mais sobre uma combinação de colmeias, apicultura disciplinada, marketing aplicado e uma rota de expansão em supermercados com controle de custos e risco. Se você tivesse um quintal e começasse com duas colmeias, qual seria sua decisão mais realista para o primeiro ano: dobrar colmeias, entrar em supermercados, ou vender premium no varejo direto? O que te faria escolher esse caminho?
I would start from my small plot of land respectively please
Ótimo depoimento, com ideias e estratégias inovadoras e conscientes.